استراتيجية تجربة المستخدم (UX Strategy) هي خطة من 3 عناصر من أجل تعزيز الفهم المشترك للاتجاه نحو تحقيق الأهداف وذلك قبل تنفيذ الحلول. كما أنها تعمل على تحديد الأولويات. ولإثراء أبحاثنا حول رؤية واستراتيجية تجربة المستخدم، استطلعنا آراء ثلاثين من محترفي تجربة المستخدم (UX) للتعرّف على التحديات التي يواجهونها في التخطيط لتنفيذ مهام تجربة المستخدم على المدى المتوسط أو الطويل. وكشف التحليل الموضوعي للردود عن المشكلات المشتركة التالية:
- عدم وجود رؤية واستراتيجية لتجربة المستخدم.
- سوء فهم لطبيعة استراتيجية تجربة المستخدم وأدوارها المهمة.
- الإفراط في التركيز على احتياجات العمل مقابل نقص التركيز على المستخدم.
غالباً ما يركّز مختص تجربة المستخدم أولوياته على إتقان المهارات العملية مثل تصميم واجهات المستخدم (UI)، وإنشاء النماذج الأولية، وإجراء أبحاث المستخدم (User Research) وتحليل النتائج. في حين أن هذه المهارات مهمة بالفعل من أجل تحسين تجربة المستخدم إلا أنه ينبغي على مختص تجربة المستخدم أيضاً تنمية مهاراته الاستراتيجية وتقويتها تماماً كما يفعل مع المهارات العملية.
ذات صلة: 9 خطوات لإجراء أبحاث تجربة مستخدم ناجحة
نتحدث في هذا المقال عن استراتيجية تجربة المستخدم، تعريفها، كيف نحددها، والتأثير الناتج عن إهمالها.
ما هي استراتيجية تجربة المستخدم (UX Strategy)؟
استراتيجية تجربة المستخدم هي خطة عمل مصمّمة من أجل الوصول إلى مرحلة مستقبلية محسّنة لتجربة المستخدم داخل المنظمة/الشركة في مدة زمنية محددة. يمكن أن تتسع مجالات استراتيجية UX لتشمل منتجاً أو خدمة أو ميزة واحدة، أو حتى منتجات وخدمات متعددة. بغض النظر عن كل ذلك فإن استراتيجية تجربة المستخدم القوية تتضمن دمج وتفاعل الرؤى التي تركّز على المستخدم مع استراتيجية العمل التجاري.
ومع ذلك، لا يعدّ وجود استراتيجية تجربة مستخدم كافياً بمفرده، بل يجب أن يكون مختص تجربة المستخدم (UX Strategist) قادراً على توضيح الفائدة التي ستجنيها الشركات بواسطة استراتيجية تجربة المستخدم وكيف تساهم في نجاحها.
🎯 العناصر الأساسية في استراتيجية تجربة المستخدم
توجد 3 مكونات أساسية تشكّل استراتيجية تجربة المستخدم:
- الرؤية (Vision)
- الأهداف (Goals)
- الخطة (Plan)
تفيد الأبحاث كل مكون من هذه المكونات لتعكس الاحتياجات والاهتمامات الحقيقية لكل من المستخدم والعمل التجاري لتكون الاستراتيجية معقولة.
1- الرؤية
من أجل وضع خطة لكيفية الوصول لمكان ما عليك أولاً أن تحدد إلى أين أنت ذاهب ولماذا. فكّر في الرؤية على أنها ملخّص لمنتجك أو خدمتك في شكلها النهائي يعرض القيمة التي تقدمها. الرؤية التي تركّز على المستخدم.
يجب أن تكون هذه الرؤية في حالتها النهائية، بمعنى أنها معتمدة على الأبحاث وقابلة للتطبيق، ويحدث ذلك بواسطة:
- حل بعض المشكلات الرئيسية للعديد من المستخدمين.
- دعم الاحتياجات الأوسع للعديد من العملاء في سوق محدود.
تحدّد الرؤية مسار العمل الذي سيقوم به الفريق بهدف الوصول إلى أعلى مستوى يركّز في جوهره على المستخدم. تجدر الإشارة إلى أن الوصول لتلك الرؤية لن يحدث بين ليلة وضحاها. توجّه استراتيجية تجربة المستخدم كيفية نشر هذا العمل بمرور الوقت.
مثال على الرؤية: تقديم تجربة رعاية صحية رقمية مريحة للمرضى ومقدمي الخدمات.
2- الأهداف
بمجرد أن تعرف إلى أين أنت ذاهب ولماذا، ستحتاج إلى وسيلة لقياس التقدم. يجب أن تربط الأهداف – جنباً إلى جنب مع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) – تحسينات تجربة المستخدم مباشرة بأهداف العمل التجاري.
من المهم أن تفهم تجربة المستخدم كيف تجني المؤسسة الأموال وفيم تنفقها. بخلاف ذلك، ستبدو أهداف ومقاييس تجربة المستخدم بعيدة كل البعد عن أولويات العمل. وبدون معرفة طريقة سير الأعمال لن تتمكن تجربة المستخدم من تحديد الفرص التي تناسب نموذج الأعمال الحالي ناهيك عن تخيّل فرص جديدة.
يستلزم تحديد الأهداف والإجراءات الاستراتيجية ما يلي:
- لماذا ستنجح الشركة من خلال التركيز على المستخدم؟
- الإجراءات التي لها تأثير أكبر على الأعمال
- قرارات تحديد الأولويات
عادة ما يتم تحديد الأهداف من جانب القيادة (صنّاع القرار) في حين يتم تحديد النتائج الرئيسية بطرق مختلفة. تحدد بعض الفرق أداءها الخاص باستخدام الأداء السابق كنقطة انطلاق. في حين يأخذ البعض الآخر توقعات النتائج من القادة.
نشير هنا إلى أن كل رؤية تنقسم إلى أهداف متعددة يجب أن ترتبط مباشرة باحتياجات المستخدم النهائي. بدون أهداف سيكون من المستحيل تحديد الأولويات أو قياس أي تقدم حاصل.
على سبيل المثال في الرؤية المذكورة أعلاه قد تنقسم إلى 3 أهداف رئيسية مع النتائج المقابلة لها كما في الجدول:
مثال على الرؤية: تقديم تجربة رعاية صحية رقمية مريحة للمرضى ومقدمي الخدمات.
| أمثلة على الأهداف | أمثلة على النتائج الرئيسية |
| للمستخدم: رفع كفاءة الوصول للرعاية الصحية.
للعمل: الحفاظ على أعداد المرضى ومقدمي الخدمات. |
النمو: زيادة 20% على نسبة المرضى الجدد.
الاستخدام: زيادة 30٪ في استخدام الخدمات الصحية عن بُعد. القدرة على الاحتفاظ (Retention): شقة للمرضى ومقدمي الخدمات
|
| للمستخدم: تقديم دعم فائق للمرضى ومقدمي الخدمات.
للعمل: تقليل الحاجة إلى استفسارات الدعم. |
الرضا: تقليل أوقات الانتظار بنسبة 60%
توفير التكاليف: 0.50 دولار تكلفة لكل تفاعل. |
| للمستخدم: تقليل التوتر وعدم اليقين في الإدارة الصحية.
للعمل: تحسين رضا المرضى والموظفين. |
الرضا وتوفير التكاليف: 85٪ من التعليقات الإيجابية من المرضى ومقدمي الخدمات. |
3- التخطيط
بعدما تم تحديد الأهداف ستحتاج إلى وضع خطة لتحقيق كل هدف، تصف الأهداف الخطوات التي يجب اتخاذها بمرور الوقت للوصول إلى هذا الهدف. قد تركّز الأهداف على حل مشكلة معروفة في تجربة المستخدم، أو استكشاف أفكار وفرص جديدة، أو إجراء المزيد من الأبحاث اللازمة.
إن الأهداف الواضحة والمكتملة تمكّن فريق العمل من إظهار تقدم تدريجي لتحقيق النتائج الرئيسية والرؤية. وبالإضافة إلى الأهداف، يجب أن تشمل الخطة ما يلي:
- مجالات التركيز في تجربة المستخدم
- التوقيت التقريبي
- المتطلبات الأساسية
- المكونات المراد تضمينها
تساعد الخطة على تحديد أولويات الأنشطة ومعالجة أوجه عدم اليقين. في حين يجب للخطط أن تتضمن المكونات المذكورة أعلاه إلا أن هناك قدر من المرونة في الشكل الذي يمكن أن تتخذه. تقوم بعض الفرق بتتبع الخطط في أداة لإدارة المشاريع بينما تشارك فرق أخرى خرائط جاهزة لتجربة المستخدم.
يجب أن توصف الخطط لا أن تُحدد كقاعدة ملزمة لاتباعها. توضّح الخطة على نطاق واسع ما يجب مراعاته ومتى أثناء العمل على الأهداف. ومع ذلك، فالخطط ليست ثابتة تماماً ولا جامدة بل يجب أن تتسم بالمرونة. كما أنها لا تُملي كيفية إجراء الأبحاث أو الحلول التي يجب تنفيذها فهذا أمر متروك لفرق العمل التي تؤدي مهام تجربة المستخدم.
يجب أن يعكس المدى الزمني للخطة نطاق الرؤية. وينبغي أن يعمل صنّاع القرار والأفراد المساهمين على تحديد العمل المذكور في الخطة وتشخيصه وترتيب أولوياته ومعالجته اعتماداً على نطاق الرؤية. يمكن للمدى الزمني للخطة أن يكون قصيراً كأن يمتد للثلاثة أشهر المقبلة أو طويلاً يمتد لعامين مقبلين.
مثال على الرؤية: تقديم تجربة رعاية صحية رقمية مريحة للمرضى ومقدمي الخدمات.
| مثال على الأهداف | المستخدم: تقديم دعم فائق للمرضى ومقدمي الخدمات.
العمل: تقليل الحاجة إلى حجم استفسارات الدعم. |
| مثال خطة Q2 | مجالات التركيز والأهداف:
1- جدولة المواعيد:
2- خطط الرعاية الشخصية: بحث المستخدم لقياس مدى الرغبة. 3- الاستشارة عبر الإنترنت: البحث التجاري لقياس الجدوى. |
نظراً لأن الخطة تغلّف استراتيجية تجربة المستخدم، يحتاج أعضاء الفريق لأن يكونوا قادرين على الرجوع إليها بصفة دورية وتحديثها كلما تطلب ذلك. بدلاً من أن توضع على الرف ويتم تجاهلها بل يجب الرجوع إليها لأنها ستحقّق تأثيراً حقيقياً على أهداف المستخدم والعمل التجاري.
💁♂️ العوامل المساعدة في إنشاء استراتيجية تجربة المستخدم
بعد إنشاء المكوّنات الأساسية لاستراتيجية تجربة المستخدم يصبح من السهل تنظيم العوامل المساعدة/المساهمة لتنفيذها بكفاءة. تشمل هذه العوامل ما يلي:
الأشخاص (People):
- كيف يتم اختيار الأشخاص والأدوار لتشكيل الفرق؟
- كيف يتم تعيين الفرق للأهداف والنتائج؟
- وكيف تتفاعل الفرق متعددة الوظائف عبر خطوط أو وحدات العمل؟
- ميزانية التوظيف والتعويض والتعليم والمكافآت.
العمليات (Process):
- الممارسات المتسقة في مجالات البحث والتفكير والتصميم والتطوير.
- نماذج إدارة المحتوى وعمليات تصميم الخدمات.
- المعالم/المراحل الرئيسية ومعايير الحوكمة.
- كيف يتم إبلاغ القيادة وإبقائها على دراية؟
- كيف تتكيف الاستراتيجية وتتطور بمرور الوقت؟
- ميزانية الأبحاث الجارية والتوظيف ومكافئات المشاركين.
الأدوات والمعايير (Tools and standards):
- معايير المحتوى وأنظمة التصميم.
- كيف تنعكس العلامة التجارية في التجربة؟
- كيفية إعداد المتأخرات والأعمال غير المكتملة، وتتبع المهام، وتخطيط الإصدارات.
- ميزانية الأدوات.
تعتبر الأشخاص والعمليات والأدوات عوامل مساعدة رئيسية في استراتيجية تجربة المستخدم وينبغي أن يتم التعاون والتنسيق بين هذه العوامل معاً.
🧐 تكلفة إهمال استراتيجية تجربة المستخدم في المؤسسات
تعدّ استراتيجية تجربة المستخدم استراتيجية عمل، حيث يدفع المستخدم النهائي مقابل المنتجات والخدمات التي تجعل المؤسسات تربح. للأسف رغم أننا في 2022 لا تزال العديد من المؤسسات ترى أنها على دراية تامة بعملاءها ولا حاجة لها إلى إجراء أبحاث على المستخدمين لفهم الاحتياجات الأساسية لهم. من المؤكد أن هذه المؤسسات والشركات ستشهد انخفاضاً كبيراً في قيمتها في السنوات القادمة خاصة مع النمو السريع للاقتصاد القائم على الخبرة.
أضف إلى ذلك انعدام التخطيط عندما يتعلّق الأمر باتخاذ قرارات هامة بشأن الخبرات الاستراتيجية بواسطة فرق العمل. أو يحدث ما هو أسوء من ذلك عندما تضع الفرق خطة لكنها تفشل لاحقاً في تنفيذها. لذا يجب أن ننتبه إلى أنه بدون استراتيجية تجربة المستخدم فإن ذلك يعدّ مخاطرة غير محسوبة من قِبل المؤسسات تؤدي إلى نتائج غير مرغوبة، وتقليل فرص النمو والانتشار وبالتالي إضاعة الوقت المستغرق في التصميم والتطوير.
تشمل المخاطر الأخرى لعدم وجود استراتيجية تجربة المستخدم ما يلي:
على مستوى الشركة/المنتج/الخدمة: يمكن أن يؤدي الانفصال عن احتياجات المستخدم ومشكلاته إلى اتخاذ قرار إداري يعتمد فقط على أهداف وقيمة العمل التجاري بدلاً من احتياجات المستخدم وأهداف العمل معاً. هذا بجانب احتمالية ظهور مفاهيم خاطئة حول كيفية عمل تجربة المستخدم وأهميتها، فقد يفترض بعض ممن لا يمتلكون خبرة ودراية بتجربة المستخدم أنها تعني التركيز فقط على عنصر التصميم المرئي. وهذه المفاهيم تؤدي إلى فشل التجارب والمميزات للمنتج وإهمال قيمة تجربة المستخدم بشكل عام.
على مستوى القيادة وصنّاع القرار: يمكن أن يؤدي إهمال استراتيجية تجربة المستخدم إلى حرمان المؤسسة من التأثير الإيجابي لتجربة المستخدم. كما يقلل من احتمالية تطبيق تجربة المستخدم على المستوى التنفيذي مستقبلاً. بدون معلومات تجارية من القيادة وصنّاع القرار فإن تجربة المستخدم:
- لن تكون قادرة على تجميع وترجمة نتائج أبحاث المستخدم إلى قيمة تجارية فعلية.
- تصبح تحت رحمة صنّاع القرار غير المدركين لأهميتها والذين يتخذون قرارات رئيسية دون إجراء أبحاث المستخدم.
- تقع ضحية للكثير من المناقشات التي لا فائدة منها.
على مستوى تحديد الأولويات: بدلاً من العمل على الأهداف ذات الصلة وفي الوقت المناسب لتحقيقها، قد تنشغل تجربة المستخدم بالتركيز على اتجاهات التصميم وتنفيذ التقنيات الجديدة أو ميزات المنافسين بدلاً من التركيز على المستخدم والمهام الحقيقية. وقد يحدث أيضاً أن تقوم الفرق بما يلي:
- استخدام معايير تحديد أولويات غير منطقية.
- اتباع مناهج لا أساس لها.
- تغيير الأهداف باستمرار وفقدان الإنتاجية.
على مستوى الفريق: بدون استراتيجية تجربة المستخدم لن يكون من الواضح ما هي أعمال التصميم أو البحث التي تحدث ولماذا، ومن الذي يجريها، ومتى تتم مشاركة النتائج. يمكن أن يؤدي انعدام الرؤية والهدف هذا إلى تكرار أعمال تجربة المستخدم بلا داعي وانخفاض معنويات فريق العمل الذي يبدأ في التساؤل والشكوك حول أهمية التركيز على المستخدم وكيف يتناسب عملهم مع الصورة الأكبر. وما إذا كان يحدث فرقاً بالفعل في المؤسسة أم لا. تشمل الآثار الأخرى ما يلي:
- لا يوجد اتجاه للبحث والتصميم والمبادئ التوجيهية.
- غياب التنظيم بين فريق العمل والمنافسة غير الصحية مع الفرق الأخرى.
على مستوى الموارد البشرية: إن وجود استراتيجية تجربة مستخدم ضعيفة تجعل من الصعب الدفع بالمزيد من موظفي تجربة المستخدم حيث لن يكون من الواضح ما الدور الذي سيلعبونه ومتى ستبدأ الحاجة إليهم بجانب الموظفين الحاليين، يمكن حينها للمديرين:
- تحسين الموارد أو إعادة تصنيفها بشكل أعمى غير معتمد على بيانات حقيقية.
- مواجهة التحديات في التنقل وفرز الطلبات والأولويات المتنافسة.
- فقدان أفضل المواهب لصالح المؤسسات والشركات الأكثر تنظيماً واستراتيجية.
🤝 من أين تبدأ الخطوات الأولى في استراتيجية تجربة المستخدم؟
استراتيجية تجربة المستخدم الجيدة هي تلك التي تعمل على تحسين النمو والتطوير للعمل التجاري مع الحفاظ على احتياجات المستخدم في مكانها الصحيح.
ولكي تبدأ في تطبيق استراتيجية تجربة المستخدم، اسأل نفسك الآتي:
- لماذا تحتاج إلى استراتيجية تجربة المستخدم في الأساس؟ ركّز على تكوين خبرتك بناءاً على بيانات المستخدم في المؤسسة، وراقب باستمرار طبيعة المشهد التنافسي لمؤسستك من وجهة نظر المستخدم.
- ما هي الإجراءات التي ستحقّق أعلى قيمة؟ افهم نماذج الأعمال والإيرادات الخاصة بالمؤسسة. وتدرّب على توضيح المشكلات والحلول التي تتعلّق بالمستخدم والمؤسسة.
- من يحتاج إلى المشاركة؟ تعاون مع الآخرين وساعدهم على النجاح من خلال اتباع نهج واضح يركّز على المستخدم.
- كيف ستقيس نجاحك؟ افهم جيداً كيف تقيس المؤسسة نجاحها بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية، وابق على اطلاع دائم بهذه البيانات. حاول توصيل وتوضيح قيمة تجربة المستخدم في المؤسسات/الأعمال جيداً حتى يتضح للمديرين التنفيذين الدور المهم الذي تتميز به تجربة المستخدم.
المراجع: ترجمة -وبتصرّف- للمقال UX Strategy: Definition and Components
